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Verwaltung

Checkliste “Langfristig wirtschaftliche Gemeinschaftsverpflegung”

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Alle fünf Punkte, sind mit Digitalisierung lösbar

  1. Wirtschaftlichkeit

    weniger Kosten als Umsatz

  2. Nachhaltigkeit

    minimalster Gesamt-CO²-Verbrauch

  3. Gesundheit

    maximal viele verwertbare Nährstoffe

  4. Preis-Qualität

    höchste Gaumenfreude bei minimalster Preisstellung

  5. work-life-balance

    zufriedene Beschäftigte

 

Die Lösung gelingt mit der Digitalisierung dieser 4 Kriterien:

Keine Mehrfacherhitzungen
sichert Wirtschaftlichkeit, Nachhaltigkeit, Gesundheit, Preis, Qualität

Traditionelle Kurz-Gar-Verfahren
sichern Wirtschaftlichkeit, Nachhaltigkeit, Gesundheit, Preis, Qualität, work-life-balance

Wenig Transport von Wasser
sichert Wirtschaftlichkeit, Nachhaltigkeit, Preis, Qualität

Zeitlich und räumlich trennbare Arbeitsprozesse
sichert work-life-balance

Herausforderungen wie

  • (Fach)personalmangel
  • Foodwaste
  • Qualitätsschwankungen
  • Budgetabweichungen

gibt es dann nicht mehr.

Retrograde Entwicklung eines Schul-Restaurants

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Wenn sich Schulmensa neu erfindet

Mit der Änderung der Begrifflichkeit signalisiert der Schulträger, dass er es ernst meint mit der Wertschätzung der Schülerinnen und Schüler. Um dabei nicht in den öffentlichen Mutmassungssog von Sonntagsreden zu geraten, muß der werbewirksamen Ankündigung authentisches Vorleben folgen.

Das künftige Restaurant folgt den Wünschen der Gäste. Das gilt für Standort, Gebäude, Technik, Logistik, Werte, Marke, Einrichtung, Inventar, Speisekarte, Service, Qualität und Preis.

Retrogrades Entwickeln zwingt alle Beteiligten zum Blickwinkelwechsel. Aus Sicht des Gastes und seines situativen Nutzungsanspruches werden Design und Funktionalität eines Wasserhahns anders bewertet als von den Entscheidern in einem Showroom.

Damit wird es zur vorrangigen Aufgabe, die Projektbeteiligten zu identifizieren, auszuwählen, ihren Entscheidungseinfluß demokratisch zu gewichten und sicherzustellen, dass persönliche Präferenzen, Sachzwänge, Gründe und Knock-out-Kriterien dem Denken aus dem Blickwinkel des Gastes nicht im Wege stehen.

Retrogrades Entwickeln beginnt beim Gast mit seinen Bedürfnissen:
Gast – Preis – Speise – Teller – Wege – Raum – Technik – Gebäude – Standort.

Ausbildungszeugnisse

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Selten wird ein Prüfling korrekt beurteilt

Das Gesetz sieht vor, dass der/die Auszubildende drei Möglichkeiten erhält, seine Leistung beurteilen zu lassen.

  1. Von der IHK
  2. Von der Berufsschule
  3. Vom Betrieb

Der IHK-Prüfungsausschuss ist dabei das final entscheidende Gremium. Wenn er seinen Job ernst nimmt, erstellt er schriftliche Aufgaben und korrigiert diese auch selbst (ehrenamtlich). In der Praxis werden die Aufgaben von der Berufsschule erstellt und einem Gremium (Aufgabenerstellungsausschuss), das trotz gesetzlicher Forderung selten paritätisch besetzt ist, vorgelegt. Dieses Gremium “überarbeitet” die meist sehr fragwürdigen Aufgaben und genehmigt sie.

Obwohl der IHK-Prüfungsausschuss die Hoheit über den gesamten Prüfungsprozess und die Beurteilung hat, wird dies weder von den Schulen noch von der Kammer gelebt. Und die Ausschussmitglieder sind froh, dass ihnen die Lehrer, die für sehr teueres Geld die Korrekturen vornehmen, den Rücken frei halten. Das führt bei vielen Prüflingen der Systemgastronomie in Baden-Württemberg zu sehr fragwürdigen Leistungsbeurteilungen und entsprechend vielen Fachkräften, deren betriebliche Handlungsfähigkeit nur sehr eingeschränkt ist.

Um gut ausgebildete und leistungsfähige Fachkräfte zu entwickeln ist es ratsam, dass sich die Beteiligten an das vom Gesetzgeber vorgegebene Beurteilungsschema halten (Grafik: Oliver Blum, 2020):

Beim Essen hört die Gesundheit auf!

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Warum in Krankenhäusern und Schulmensen das Essen auf der Strecke bleibt

Aus frischen und nährstoffhaltigen Rohstoffen qualitativ hochwertige Speisen zu kochen kann auch mit dem zur Verfügung stehenden Budget gelingen. Nach dem Motto “besser anstatt teurer” sind die folgenden fünf kostenintensiven Faktoren optimal aufeinander abzustimmen:

1. Der Wareneinsatz

Industriell thermisch vorerhitzte (Halb-)Fertigprodukte und Geschmackspulver sind deutlich teurer als frische naturbelassene Rohstoffe mit hohem Nährstoffgehalt. Wareneinsatzsenkungen von bis zu 30% sind bei höherer Qualität möglich.

2. Die Energiekosten

Um aus frischen Rohstoffen überragenden Geschmack zu erzeugen wird sehr viel Energie benötigt. Geschmack entsteht beim Kochen durch Röstaromen, Würzen und Verdampfen von Wasser (Reduktion). Der hohe Mengeninput schmilzt wie Eis in der Sonne und führt zu einem stark reduzierten Mengenoutput. Beim Anrösten von z.B. fermentiertem Gemüse reduzieren sich der Energieverbrauch und der CO²-Ausstoß um bis zu 70%. Mengeninput entspricht fast dem Mengenoutput.

3. Die Personalkosten

Flexible (Teilzeit-)Anlernkräfte sind am Arbeitsmarkt verfügbar. Mit Hilfe digitaler Schritt-für-Schritt-Arbeitsanleitungen produzieren sie nach kurzer Einweisung höchste Speisenqualitäten (Stichwort: Arbeitsprozesse digitalisieren und nicht die wartungsintensiven Kochgeräte). Alle identischen Arbeitsschritte eines Mehr-Wochen-Speisenplans werden nach dem Cook&Part®-Verfahren zusammengefasst und losgelöst vom täglichen Kochprozess stressfrei zu unterschiedlichen Zeiten effizient in größeren Mengen ohne thermische Prozesse zur Erhaltung der Nährstoffe vorbereitet. Diese mitarbeiterfreundliche Dienstplangestaltung ohne Überstunden senkt die Personalkosten um bis zu 25%.

4. Die Administration

Bis zu 70% weniger Einzelrohstoffe senken den administrativen Aufwand enorm. Sowohl die Küchenleitung als auch die “Buchhalter im Hintergrund” freuen sich über eine zeitliche Entlastung von ca. 50%. Zusätzlich kann der Zeitaufwand für die “personalratstaugliche” Gestaltung des Dienstplans mit dem richtigen Tool um bis zu 90% gesenkt werden.

5. Die Investitionen und ihre Folgekosten

Weniger Digitalisierung wartungsaufwändiger Kochgeräte senkt deren Investitionskosten um bis zu 50% und die korrespondierenden Wartungskosten um bis zu 80%. In Verbindung mit der zeitlichen Entzerrung der Arbeitsprozesse sinkt der Gleichzeitigkeitsfaktor des anwesenden Personals ebenfalls um die Hälfte. Das führt zu einer deutlich höheren Auslastung der Geräte (Mehrfachnutzung) bzw. zu einer Verringerung deren benötigten Anzahl. In Summe sinkt der Flächenverbrauch bei optimaler Planung für Küche, Lager und Sozialräume um bis zu 70%. Und damit auch die Kosten für den Flächenunterhalt.

Im Krankenhaus läßt sich über eine schnellere Gesundung und eine geringere Medikamentengabe spekulieren.

In der Schule stehen den SchülerInnen alle benötigten Nährstoffe in jedem gekochten Essen ausreichend für besseres Lernen zur Verfügung. Die seit Jahrzehnten erfolglose Zusatzanfütterung mit Gemüse, Salat und Co. bei erhobenem Zeigefinger kann endlich zu den Akten gelegt werden.

Eine Steigerung des Imagefaktors durch höchste Speisenqualitäten ist in beiden Fällen sicher.

Wir nennen das: GreenCatering!

Schulmensa zielführend ausschreiben

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Vom Teller her gedacht

Die meisten Schulverpflegungen scheitern, weil nicht das ausgeschrieben wurde, was gewünscht war. Falsches oder fehlendes Wissen über Ernährung, Kochen und Küchenorganisation sind dafür die Hauptgründe. Wer seine Ziele und deren wirtschaftliche Machbarkeit kennt, wird überdurchschnittliche Erfolge seiner Schulmensa verzeichnen.

Ziele festlegen

Es gibt gar nicht so viele Zielkonflikte, wie dies oftmals suggeriert wird. Wirtschaftlichkeit, Nachhaltigkeit und Gesundheit stehen nicht im Widerspruch zu Schülerakzeptanz, Essenszahlen, Preis und Fachkräftemangel. Werden die passenden Stellschrauben der einzelnen Parameter richtig konfiguriert, entsteht ein funktionierendes Gesamtsystem. Das tiefe Fachwissen einzelner Gewerk-Spezialisten reicht dafür erfahrungsgemäß nicht aus, weil sie selten über den Tellerrand des für sie Machbaren hinausblicken. Die Aufgabe besteht also darin, vermeintliche Zielkonflikte mit möglichst wenig Kompromissen aufzulösen.

Vom Teller her denken

Die von Ernährungsfachleuten dogmatisch verordneten bunten Gemüsebildchen verfehlen seit Jahrzehnten ihr Ziel. Die Kinder stimmen mit den Füßen ab. Denn sie haben feine “genetische” Antennen für das Essen auf ihren Tellern, den erhobenen Zeigefingern der Erwachsenen und ihrem individuellen Bedarf an Nährstoffen. Menü-Linien sind genauso kontraproduktiv wie ein vermischtes, undefinierbares Etwas auf dem Teller. Kinder stehen auf klar erkennbare Einzelkomponenten, bei denen sie keine Angst haben müssen, dass ihnen etwas “untergeschoben” wird.

Nährstofferwartungen definieren

Es ist festzulegen, in welchem Maß minderwertige Rohstoffe, industrielle Fertigprodukte und Zusatzstoffe toleriert werden. Nährstoffe werden durch viel zu lange oder gar mehrfache Garprozesse und langes Warmhalten zerstört. Da die Vitalstoffe für ein optimales Lernergebnis unerläßlich sind, muss eine Koch-Konzeption erarbeitet und definiert werden, die den Erhalt der lern- und lebenswichtigen Nährstoffe sicherstellt.

Betreibermodelle kennen

Sind Caterer weder wirtschaftlich noch qualitativ in der Lage, den geforderten Ansprüchen gerecht zu werden, ist es gut, wenn man die Betreiber-Alternativen und ihre Wirtschaftlichkeit kennt. Richtig geplant und organisiert, ist eine Schulmensa auch bei geringen Schülerzahlen eine attraktive Einnahmequelle. Betrieben vom Schulträger, den Eltern, dem Förderverein oder von örtlichen Kleinunternehmern – entscheidend für Erfolg und Wirtschaftlichkeit ist die richtige Gesamtkonzeption. Dabei gleicht kein Betreibermodell dem anderen.

Erfolg ist standardisiert und systematisiert

Hochwertige und frische Rohstoffe, standardisierte Rezepturen und systematisierte Betriebsabläufe sind die Erfolgskomponenten für ein wirtschaftliches und nachhaltiges Betreiben. Begeisterte Schülerinnen und Schüler sowie Gesundheit inklusive.

Mit dem Moderationsprozess starten:

www.ausschreibung1.de

Köche ausbilden ohne IHK

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Ohne Berufsschulstress und ohne AEVO zu schnell einsetzbaren Azubis

Fachkräftemangel und Ausbildung in der Küche – alles ändert sich zum Guten

Die Alternative zum Fachkräftemangel ist das eigene Ausbilden junger Menschen. Doch die Hürden für eine duale Ausbildung sind hoch:

Der Betrieb muß als Ausbildungsbetrieb von der IHK zugelassen sein. Man benötigt eine Fachkraft mit nachgewiesener Ausbildereignung, die als Ausbilder die Kraft, Zeit und Muse hat, alle erforderlichen Formalismen der Ausbildung akribisch zu erfüllen. Für die Berufsschule muß der Auszubildende freigestellt werden. Erfahrungsgemäß scheuen viele am Kochberuf interessente Menschen den Leistungsdruck der Berufsschule insbesondere in Fächern, die mit dem Kochen wenig zu tun haben. Streß, Lautstärke und Arbeitszeiten sind weitere Gründe,weshalb sich immer weniger Menschen für den Beruf des Kochs interessieren.

Die Lösung: Mit der Digitalisierung Systemköche ausbilden

Bei der Ausbildung zum Systemkoch dreht sich alles ums Kochen. Eingangsvoraussetzungen wie z.B. ein Schulabschluss gibt es genauso wenig wie der unbeliebte Berufschulunterricht oder die Führung eines Berichtshefts. Für den Betrieb spielen weder die Breite des Produktsortiments noch die Formalismen der Dualen Ausbildung eine Rolle. Der Auszubildende lernt das Umsetzen der betrieblichen Rezepturen, die am Herd über einen Bildschirm oder ein Tablet Schritt für Schritt exakt angeleitet werden. Selbst im Fine-Dining-Betrieb ist die eigenständige Übernahme eines Postens wie z.B. Frische Suppen herstellen bereits nach wenigen Tagen möglich. Da die Digitalisierung der Rezepturen schrittweise erfolgen kann, ist es nicht erforderlich, dass der Betrieb zu Beginn der Ausbildung bereits vollständig “vororganisiert” ist. Insofern kann die bestehende Küchenorganisation immer parallel zur wachsenden Ausbildungsorganisation weitergeführt werden.

Die Vorteile sind offensichtlich

Der Auszubildende arbeitet bereits in den ersten Tagen eigenständig. Die Fehlerquote und damit teure Zeit- und Warenverluste ist extrem gering. Die Ausbildung fokussiert sich auf das Kochen und bereitet zielgerichtet auf das spätere betriebliche Arbeiten vor und zwar ohne Gemeinschaftskunde & Co. fokussiert auf Ernährung, Organisation und Kochen.

Es wird ein auf zwei Jahre befristeter Arbeitsvertrag auf Mindestlohnbasis mit dem Recht auf anschließende Leistungsfeststellung geschlossen, was für den Auszubildenden eine deutliche Besserstellung im Vergleich zur Dualen Ausbildung ist. Für den Betrieb zahlt sich der höhere Lohn in mehrfacher Hinsicht aus: keine zu bezahlende Abwesenheitszeit während der Berufsschule, sehr geringer Aufwand der Ausbildungsbegleitung, schnelle Einsatzfähigkeit für vollwertige anspruchsvolle Tätigkeiten, kaum Kosten für ausbildungstypische Aufwendungen wie interne Verwaltung, IHK und Warenverluste.

Weiterbildung inklusive: Küchen-Koordinator ist der neue Küchenchef

Mit der einjährigen betriebsinternen Weiterbildung zum Küchen-Koordinator z.B. in Form einer Verlängerung des befristeten Arbeitsvertrags lernt der Systemkoch weitere Elemente der Küchenführung:

Rezeptieren, Speisekarten planen, kalkulieren, einkaufen und bestellen, ein- und ausstellen sowie führen und ausbilden, Dienste planen, Hygienesystem pflegen, kontrollieren, vermarkten, rechtliche Grundlagen, Ernährungsberatung und Gesundheit, Nachhaltigkeit u.a.

Die Feststellung der Fertigkeiten: Prüfung mal anders

Inwieweit der angehende Systemkoch oder der künftige Küchen-Koordinator ihr Handwerk verstehen und betrieblich effizient umsetzen können, wird nicht als anonyme nicht nachvollziehbare Prüfung hinter verschlossenen Türen festgestellt. Die Leistungsbeurteilung findet im Betrieb statt. Dazu werden Aufgaben digital eingespielt und über eine Videokonferenz Sicht- und Sprechkontakt mit der für die Leistungsfeststellung verantwortlichen Person  hergestellt. In einem mehrstufigen Prozess werden praktische Aufgaben gelöst, teilweise parallel passende Fachgespräche geführt und Fragen gestellt. Im Gegensatz zur Prüfung der dualen Ausbildung, bei der nur einzelne Teile des Wissensstoffes am Prüfungstag auswendig wiedergegeben werden müssen, findet die Wissenswiedergabe im Zuge der begleitenden Gespräche auf eine zwanglose und natürlich-authentische Weise statt. Prüfungsangst war gestern.

Umsatzkalkulation

Vom Gast her denken und kalkulieren

Heute:
Nachteile gängiger Kalkulationsverfahren

Die drei in der Gastronomie gängigen Kalkulationsverfahren ermöglichen nicht, die Verkaufspreise aller Produkte zu bestimmen, die in ihrem gegenseitigen Zusammenspiel erforderlich sind, um den gewünschten Gewinn zu erwirtschaften.

Der Antrieb:
Grundsätzliche Fragen des Unternehmers

  1. Wieviel Miete kann ich für dieses Objekt bezahlen?
  2. Welchen Lohn kann ich den Beschäftigten bezahlen?
  3. Wie errechne ich den Verkaufspreis der Produkte?

Um die drei wichtigsten Fragen des Unternehmers zu beantworten, muß er über die eine geeignete Methode herausfinden,

“wieviel und welche Produkte er in welchem Zeitraum an welche Gäste zum welchem Preis verkauft!”

Das Problem:
Zwei unterschiedliche Grundverständnisse zur Kalkulation

  1. Betriebswirtschaftliche Auswertung
  2. Produktkalkulation

Beide Kalkulationsverständnissse werden landläufig getrennt voneinander dargestellt. Richtig ist, sie so miteinander zu kombinieren, wie es dem tatsächlichen operativen Betriebsablauf entspricht.

Die Lösung:
Die Umsatzkalkulation

A.) Umsatz = Menge x Preis

Um Menge und Preis herauszufinden, sind

  1. die wichtigsten potenziellen Gästegruppen zu identifizieren
  2. die Produkte festzulegen, die diese Gästegruppen kaufen werden
  3. allen Produkten die Preise zuzuordnen, die die Gäste zu zahlen bereit sind
  4. die Verkaufsgewichte und Verkaufsmengen aller Produkte zu jeder Öffnungsstunde festzulegen

Beispiel:
10 Trucker kaufen mittwochs zwischen 15:00 Uhr und 16:00 Uhr jeweils einen 600 Gramm-Erbseneintopf mit Brötchen zum Preis von 6,80 €.

Das muß der Gastronom leisten:
Bei einer täglichen Öffnungszeit von 12 Stunden sind das für die 5 wichtigsten Gästegruppen und 80 Einzelartikeln auf der Speisekarte mindestens 4.800 Einzelberechnungen, um den potenziellen Umsatz einzuschätzen. Es ist demnach unerlässlich, dass der Gastronom ein genaues Gespür für den Standort, dessen Gäste und deren Kaufbereitschaft hat. Er muß darüberhinaus über die kaufmännische Fachkompetenz und Durchhaltefähigkeit verfügen, die Anzahl der Berechnungen vorzunehmen.

B.) Herstellkosten (Prime Costs) = Wareneinsatz + Personalkosten Produktion

Um die Herstellkosten zu berechnen, müssen folgende Informationen festgelegt / berechnet werden:

  1. grammgenaue Rezepturen aller Produkte
  2. zeitlicher Aufwand zur Herstellung jedes einzelnen Produkts
  3. Kosten einer Produktions-Arbeitsminute
  4. Einkaufspreise aller verwendeten Rohstoffe
  5. saisonale Schwund-, Quell- und Verderbfaktoren aller eingesetzten Rohstoffe

Beispiel:
2.300 g Öl zum kg-Preis von 1,20 € + 2.650 g Mehl zum kg-Preis von 0,65 € ergeben das Zwischenprodukt “Mehlschwitze”, für dessen Herstellung ein Mitarbeiter inklusive aller Laufwege ins Lager u.ä. 13 Minuten benötigt. Die Kosten der Arbeitszeit betragen nach Berechnung des Stunden-Brutto-Lohns von 13,50 € zzgl. Arbeitgeberanteilen sowie sonstiger Leistungen und Zuschläge abzüglich Fehlzeiten wie z.B. Urlaub und Krankheit 0,28 € pro Arbeitsminute.

Das muß der Gastronom leisten:
Für eine exakte Rezeptur sind je nach Kochkonzeption pro Verkaufsprodukt 1 bis 25 Rohstoffe, deren aktuelle Schwund- und Quellfaktoren, Einkaufspreise und Arbeitsdauer zu berücksichtigen. Ferner ist die Berechnung der Arbeitskosten pro Minute vorzunehmen.

C.) Personalaufwand Verkauf (Service) = Einsatzzeit + Personalkosten Verkauf

Auf Basis der zuvor angenommenen Verkaufsmengen pro Öffnungsstunde sind die dafür erforderlichen Aufwendungen des Services wie folgt zu berechnen:

  1. Festlegung der zu jeder Verkaufs- (Öffnungs-) Stunde erforderlichen Anzahl Arbeitsstunden
  2. Berechnung der Kosten einer Arbeitsminute

Beispiel:
Mittwochs zwischen 15:00 Uhr und 16:00 Uhr werden zur Bewältigung der ermittelten Gästezahl 3 Arbeitsstunden benötigt. Die Kosten der Arbeitszeit betragen nach Berechnung des Stunden-Brutto-Lohns von 12,50 € zzgl. Arbeitgeberanteilen sowie sonstiger Leistungen und Zuschläge abzüglich Fehlzeiten wie z.B. Urlaub und Krankheit 0,24 € pro Arbeitsminute.

Das muß der Gastronom leisten:
Auf Basis der konzeptionellen Betriebsorganisation (Raum, Wege, Einrichtung, Verkaufskonzept etc.) ist ein sehr großes Feingefühl zu entwickeln, wie lange ein Mitarbeiter realistisch für die einzelnen Tätigkeiten benötigt, um übermäßige Dauerbelastungen zur Aufrechterhaltung der Motivation auszuschließen. Ferner ist die Berechnung der tatsächlichen Arbeitskosten pro Minute vorzunehmen.

D.) Gemeinkosten = Summe aller bisher nicht berücksichtigten Kosten

Alle weiteren Kosten, die nicht in den Herstell- und Verkaufskosten enthalten sind, müssen möglichst genau berechnet, angenommen, geschätzt und mehrfach hinterfragt werden.

  1. Miete
  2. Energie
  3. Verpackung
  4. Verwaltung
  5. Zahlungsverkehr, Zinsen, Beiträge,

Beispiel:
Völlig losgelöst, ob bei der Mietverhandlung ein für den Unternehmer “guter m²-Preis” im Raum steht, ist die monatlich abfließende Geldmenge die deutlich wichtigere Größe. Denn diese muß bezahlt werden und nicht ein vermeintlich gut verhandelter m²-Preis.

Das muß der Gastronom leisten:
Zur korrekten Erfassung aller Gemeinkosten ist breites und tiefes buchhalterisches Verständnis erforderlich. Selbst bei bestehenden Betrieben ist nicht immer klar, welche Kosten an welcher Stelle der Kalkulation zu erfassen sind.

E.) Abschreibungen = Steuerrechliche Verteilung der Investitionskosten auf Nutzungsjahre

Die Abschreibungen und Verzinsungen sind oftmals auf der Vermieterseite angesiedelt und damit Teil der zu bezahlenden Miete.

  1. Errichtung / Umbau
  2. Geräte
  3. Inventare

Das muß der Gastronom leisten:
Kennen der einzelnen Investitionen sowie die Marktpreise der Geräte und Inventare und der dazugehörigen steuerlichen Abschreibungsdauern bzw. mögliche Wahlrechte.

F.) Ergebnisberechnung = Umsatz – Kosten

Nach Ermittlung aller vorgenannten Zahlen wird zuletzt die Ermittlung des Ergebnisses durchgeführt

  1. Umsatz
  2. ./. Herstellkosten (Prime Costs)
  3. ./. Personalaufwand Verkauf
  4. ./. Gemeinkosten
  5. = Ergebnis

G.) Evaluation = Überprüfung aller Zahlen in ihrer Gesamtheit

Viele ermittelten Werte bedingen sich gegenseitig. Das macht eine Kalkulation und Preisfindung in der Praxis so selten. Insbesondere gastronomische Kennzahlen helfen, die ermittelten Werte auf ihre Umsetzbarkeit zu überprüfen, um dann ggfs. Korrekturen vorzunehmen:

  1. Umsatz pro Gast
  2. Umsatz pro Stunde
  3. Anzahl Gäste pro Stunde
  4. Anzahl Produkte pro Gast
  5. Umsatz pro Stunde Verkaufspersonal
  6. Miete in Prozent des Umsatzes
  7. Wareneinsatz in Prozent des Umsatzes
  8. Herstellkosten in Prozent des Umsatzes
  9. Energiekosten in Prozent des Umsatzes
  10. spezielle Kennzahlen des Betriebskonzepts oder Benchmarks gleichartiger Konzepte

Lassen sich auch nach mehrmaliger Evaluation keine schlüssigen Kennzahlen darstellen und kein akzeptables Ergebnis finden, ist das Betriebskonzept für den Standort nicht geeignet!

Fazit:
Das alles kann der Gastronom nicht leisten

Kaum ein Gastronom ist in der Lage, diese komplexen und sehr aufwändigen kaufmännischen Berechnungen vorzunehmen, die zusätzlich zum sehr ausgeprägten fachlichen und marktkonformen Fingerspitzengefühl erforderlich sind. Externe Fachspezialisten können dies unter Verwendung einschlägiger Berechnungstools in unterschiedlicher Datendichte bzw. Datenqualität im Rahmen einer Standortanalytik leisten.

Der Aufwand dafür beträgt je nach Betriebstyp und verfügbarer Daten mindestens

  • 1 Ortstermin zur Sichtung des Markt- und Wettbewerbsumfeldes und Begleitung der Betriebsabläufe
  • 2 Tage Auswertung der Löhne, Einkaufspreise, Speisekarte, Rezepte, Energiekosten, Mietvertrag
  • 2 Tage Erstellung der Umsatzkalkulation

Der Tagessatz eines einschlägig erfahrenen Beraters beginnt bei ca. 1.100,00 €.

Wir wollen eine Markthalle bauen!

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Nun suchen wir jemanden, der nach der Kernsanierung die Gastro-Einheiten konzeptioniert!

Solche oder ähnliche Anfragen erreichen uns regelmäßig. Im Erstgespräch kristalliert sich meist schnell heraus, dass es keinerlei belastbare Analysen dazu gibt, ob und welche Art von Gastronomie an diesem Standort überhaupt Gewinn erwirtschaften kann. Niemand hat sich im Vorfeld mit

  • Mikro- und Marko-Standortfaktoren
  • Gästegruppen
  • Wettbewerber
  • Sortimentsbedarf
  • Preisvolatilität

auseinandergesetzt. Vorstellungen von einer Strandbar auf dem Dach im Sommer oder eine Cocktailbar im Keller oder ein Food-Court zwischen Obst- und Gemüseständen einzelner Händler, die es noch gar nicht gibt, stehen beispielhaft für tolle Ideen, die niemals auf ihre betriebswirtschaftliche Gängigkeiten geprüft wurden.

Gastronomie ist eine der kompliziertesten Unternehmensgebilde. Sie ist geprägt von einem intelligentem Sortimentsmix und den korrespondierenden ständig wechselnden Einkaufsangeboten. Allein über die Komplexität der Warenwirtschaft und der fehlerfreien Logistik in Kombination mit den energieintensiven und möglichst personaleffizienten Produktionsprozessen könnten viele Masterarbeiten und Promotionen geschrieben werden. Verfallzeiten von Rohstoffen sowie Haltezeiten teil- und vollfertiger Produkte nach der Herstellung erschweren die Kalkulierbarkeit der vom Gast erwarteten Geschwindigkeit von der Bestellung bis zur “Auslieferung”. Vorgefüllte Auftragsbücher wie in der Industrie gibt es nicht, was die Planung des Personaleinsatzes auch hinsichtlich betriebsverfassungsrelevanter und arbeitsrechtlicher Kriterien enorm erschwert – zusätzlich zur Herausforderung der örtlichen Verfügbarkeit und Qualität der Beschäftigten. Sicherheitsspezifische Faktoren in Bezug auf Hygiene, Kontamination, Allergene, Zusatzstoffen und permanent zu überwachender Unversehrtheit der Nahrung beeinflussen minütlich sämtliche Kriterien der gesamten Wertschöpfungskette.

Aus diesem sehr oberflächlich dargestellten Gemengelage eine wirtschaftlich funktionierende Gastronomie zu konzeptionieren und dabei den Gast als Umsatzbringer in den Mittelpunkt zu stellen, ist selbst für langjährig erfahrene Experten eine enorme Herausforderung. Die Intelligenz der Beratung liegt in der Vorgabe und Festlegung sämtlicher Faktoren, die zum erfolgreichen Betreiben der späteren Gastronomie zusammenzusetzen sind.

Inklusive detaillierter Berechnungen an welchem Wochentag zu welcher Uhrzeit mit welchen Produkten zu welchen Preisen mit welchen Kosten wieviel Ertrag erwirtschaftet werden wird. Dann kann die konzeptionelle Arbeit beginnen, deren Vorüberlegungen in Form einer belastbaren Standortanalyse sinnvollerweise vor der Entscheidung eine Gastronomie zu entwickeln, in Angriff genommen werden sollten, um die baulichen Vorgaben bereits in der “Leistungsphase 0” zu kennen.

Bilanz-Kennzahlen versus Gastro-Kennzahlen

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Gastro-Kennzahlen sind wichtiger als Bilanz-Kennzahlen

Mit den klassischen Bilanz- und Finanzkennzahlen kann man Gastronomie weder entwickeln noch steuern. Denn sie sind lediglich das Resultat einer “Schreibtisch-Planung” oder einer bereits in der Vergangenheit liegenden gastronomischen Tätigkeit.

Die Daten, die üblicherweise aus BWAen oder Bilanzen einer nicht funktionierenden Gastronomie abgeleitet werden, geben nicht die Instrumente an die Hand, um die erforderlichen Gegensteuerungsmaßnahmen zu erkennen und zielführend einzusetzen. Sie legen lediglich offen, WAS verbessert werden müsste – aber nicht WIE. “Ihr Umsatz ist zu niedrig, Ihr Wareneinsatz liegt über dem Durchschnitt, Ihre Kosten sind zu hoch”, leiten viele Steuerberater aus den Bilanzen ab. Der Gastro-Profi erkennt aus der Inaugenscheinnahme der Tätigkeiten und der Betriebsabläufe in Kombination mit dem Betriebs- und Kochkonzept, mit welchen Maßnahmen die Bilanzkennzahlen verbessert werden können.

Dazu taucht der versierte Gastro-Coach in die Welt der Gastro-Kennzahlen ein. Er weiß zum Beispiel, dass bei 30 Öffnungstagen die Miete nicht höher als 3 Tagesumsätze sein sollte. Da die Miete selten nachverhandelbar ist, bleiben zur Optimierung die wichtigsten Gastro-Aufwendungen als Lösungsansätze: der Wareneinsatz, die Personalkosten und der Energieverbrauch. Alternativ kann an der Umsatzschraube gedreht werden, was jedoch selten positive Effekte hat, weil dabei meist auch die Kosten steigen (Beispiel Aktionen und Sonderangebote).

Den Wareneinsatz durch zeitraubende Verhandlungen mit den Lieferanten zu senken, bringt erfahrungsgemäß keine ausreichende und keine langfristige Verbesserung des Wareneinsatzes. Sehr viel Erfolg bringt die “Rückkehr” von Fertigprodukten zu regionalen und saisonalen Rohstoffen. Damit zwangsläufig verbunden ist die Anpassung der Arbeitsprozesse an die neue Bestell-, Rohstoff-, Lager- und Logistiksituation.

Voraussetzung dafür ist die Planung der Produkte und Preise auf der Speisekarte auf Basis der zuvor akribisch ermittelten Produktkalkulationen (reine und schätzungsfreie Wareneinsatzkalkulation anstatt unbrauchbarer Kalkulationschemata der Berufsschulen). Der erfahrene Gastro-Berater kennt die sinnvollen Wareneinsatzobergrenzen der vorgefundenen Betriebskonzeption und verfügt über das Know-How, welche Instrumente wie einzusetzen sind, um höchste Speisenqualitäten bei niedrigsten Personal- und Energiekosten zu realisieren.

Ist das Konvolut der einzelnen Gastro-Kennzahlen in sich schlüssig, ist die Auswirkung auf die Bilanz-Kennzahlen immer positiv.

Mit der Anzahl der unternehmerischen Fehlentscheidungen steigen die Kosten

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Beispiele

Objekt:

  1. Zu hohe Miete in Relation zum Umsatzpotenzial des Konzepts
  2. Zu wenig Parkplätze während der Hauptverkaufszeiten

Konzept:

  1. Neues kostensenkendes Wissen wird nicht umgesetzt
  2. Folgekosten von Investitionsentscheidungen bleiben unbeachtet
  3. Maschinen-/Gerätepotenziale passen nicht zueinander

Kosten:

  1. Stumpfe Messer erhöhen die Personaleinsatzzeiten
  2. Akzeptanz von Schwund
  3. Werbemittel falsch gewählt
  4. Effizienz der Beschäftigten zu hoch eingeschätzt

Betriebswirtschaft:

  1. Kalkulationen basieren auf Gemeinkostensätzen der bisherigen unternehmerischen Fehlentscheidungen
  2. BWA wird als Kalkulation verstanden
  3. Soll-Bruchstellen von Produktkalkulationen werden nicht berücksichtigt
  4. Es gibt keine Kalkulation

Recht:

  1. Betriebsrat verstößt gegen das Betriebsverfassungsgesetz
  2. Verträge haben Soll-Bruchstellen
  3. Narzistische Fehlreaktionen

Der größte Kostentreiber ist das Nichtentscheiden!

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