Business-Planung

Manch ein Businessplan gleicht der Hellseherei. Erfahrungs- oder Vergleichswerte aus der Vergangenheit (z.B. Gemeinkosten) werden kombiniert mit statistischen Prognosen der Zukunft. Je hochglanzpolierter das Papier auf dem er gedruckt ist, desto vertrauenswürdiger die Expertise.

Ein probates Mittel bei der Erstellung eines Businessplans ist die während des Schreibens zwangsläufig entstehenden Widersprüche zu notieren. Anstatt die gefundenen Unwägbarkeiten nicht zu erwähnen, bringt eine Auseinandersetzung mit ihnen viele Erkenntnisse und Lösungen. Evaluiert man das bis dahin entstandene Zahlenwerk mit diesen Lösungen, ergeben sich leider neue (aber meist kleinere) Unstimmigkeiten. Verfährt man mit diesen genauso wie mit den Anfänglichen, ergibt sich eine sehr feine Verzahnung von praktisch unendlich vielen „Kleinst-Baustellen“. Diese werden nicht lösbar sein, denn sie spiegeln die Realität wider, die dem Unternehmer täglich ins Gesicht bläst. Daraus ergibt sich automatisch der für jeden einzelnen Betreiber unterschiedliche Break-Even-Umsatz.

Ein Businessplan ohne stundengenaue Prognose der jeweils verkauften Produkte unter Berücksichtigung der echten Frei-Haus-Einkaufs- und der damit tatsächlich erzielbaren Verkaufspreise ist wertlos. Exakte Kalkulationen jedes einzelnen Verkaufsartikels sind unumgänglich.

Nur für die Zukunft nachweisbare Roherträge dürfen in einem Businessplan enthalten sein!

Pauschalierte Wareneinsätze und Durchschnittspreis-Berechnungen sind nur ab der dritten oder vierten Ebene der o.g. „Kleinst-Baustellen“ erlaubt!

Weichen eine spätere Bilanz und der ursprüngliche Businessplan voneinander ab, gibt es meist den Ratschlag:

• machen Sie mehr Umsatz
• senken Sie die Kosten.

Doch wie das geht wird selten beschrieben! Das liegt dann meist an der fehlenden gastro-fachlichen Expertise. Unsere Erfahrung zeigt, dass allein die exakte Kalkulation eines einzigen Produktes mehrere Mann-Stunden in Anspruch nehmen kann. Wer sich der Aufgabe annimmt, in einer Küche mit mehreren Köchen herauszufinden, was genau für ein bestimmtes Gericht in welcher Menge benötigt wird, stellt schnell fest, dass es keine übereinstimmenden Rezepturen gibt. Und selbst der gleiche Koch weicht, wird er zwei Wochen später nochmals befragt, von seinem zuvor genannten Rezept ab!

Versucht man anhand der Einkaufsrechnungen die Rohstoffpreise zusammenzustellen, gibt es die nächste Überraschung: der Chef kauft gerne Sonderangebote! Dass er damit die Köche zu kreativen Rezept-Phantasien anspornt, die die letzten effizienten Strukturen der Küche aushebeln, ist ihm nicht bewusst.

Der Satz „im Einkauf liegt der Gewinn“ hat ausgedient! Kocheffizienz gepaart mit strenger Kontinuität schafft deutlich bessere Ergebnisse.

 
Hier geht es zum Muster einer Ergebnisveränderung nach getroffener Produktentscheidung
anhand eines Burgers aus der Sortimentsmarke „Burgery“

Erkenntnis:
„Mit dem Dreisatz lässt sich fast jeder Businessplan gerade rechnen. Er ersetzt nicht die Prüfung der Konzept-Gängigkeit. Erst das Zusammenspiel der dabei zu untersuchenden Faktoren „Standort, Konzept und Betreiber“ beeinflussen massgeblich die drei wichtigsten Größen des Businessplans: Umsatz, Wareneinsatz, Kosten.“